Forced Ranking Leadership Evaluation

Intelligente Leistungs- und Kompetenzbeurteilung von Führungskräften

Forced Ranking Leadership Evaluation von MINDONE führt zu einer Steigerung der Leistungs- und Qualitätsstandards in der Führung. Und damit zu einer messbaren Zunahme der Leistung im Unternehmen.

Anwendungsbereiche

• Substantielle Umsetzung von Leitbildern und Kompetenzmodellen
• Etablierung von bereichsübergreifenden Führungsstandards
• Etablierung von bereichsübergreifenden Bewertungsstandards
• Stärkung der Leistungskultur im Unternehmen
• Kontinuierliche Bewertung der Führungsleistung
• Steigerung der Bewertungsqualität
• Basis für personelle und strukturelle Entwicklungsmaßnahmen
• Zusatztool für externe Management Audits bei Besetzungs- und Change-Prozessen

Forced Ranking Leadership Evaluation im Überblick

Forced Ranking Leadership Evaluation ist ein differenziertes und gleichzeitig sehr pragmatisches  Modell, das hohe Transparenz in der Leistungs- und Kompetenzbeurteilung von Führungskräften bietet. Vorgestellt wird eine Kombination eines Forced Ranking Systems mit einem 360° Feedback und professioneller Kompetenzevaluation.

Leistung und Kompetenzen als zentrale Messgrößen

Dass die Leistung von Führungskräften zur Bestimmung des Gehaltes an quantitativen und qualitativen Zielen gemessen wird ist mehr oder weniger Standard in den meisten Unternehmen. Bei den quantitativen Zielen ergibt sich die bekannte Problematik, dass die Zielerreichung unter Umständen von anderen Einflussgrößen bestimmt wird, welche nicht unmittelbar Rückschlüsse auf die Leistung der Führungskraft zulassen. Beispielsweise können Ziele zu hoch oder zu niedrig gesetzt werden oder Rahmenbedingen können sich günstig oder ungünstig auf die Zielerreichung auswirken. Nicht immer spiegelt also die Zielerreichung die erbrachte Leistung wider.

Dies zeigt sich sehr deutlich in Projekten, die wir im Rahmen von Leistungs- und Potenzialbeurteilungen durchgeführt haben, in denen erkennbar ist, dass Vorgesetzte die quantitative Zielerreichung nicht ausschließlich und nicht primär für die generelle Leistungseinschätzung heranziehen: wenn Vorgesetzte die Leistung von Führungskräften frei beurteilen können, d.h. nicht im Kontext der Bonifikation von Leistung, orientieren sie sich nur bedingt an KPIs und Graden der Zielerreichung. In mehreren Projekten haben wir die Leistungseinschätzung der Vorgesetzten den KPIs gegenübergestellt und feststellen können, dass die der Führungskraft zugeordneten KPIs und die Bewertung der wahrgenommenen Leistung durch den direkten Vorgesetzten nicht zusammenpassen. Dies gilt insbesondere dann, wenn beurteilte Führungskräfte nicht die Gesamtverantwortung haben, d.h. nicht letzt- oder alleinverantwortlich für das Ergebnis sind.

Bei der Leistungseinschätzung spielt nicht nur die Zielerreichung eine Rolle, sondern es müssen hier auch andere Variablen/Faktoren Einfluss auf die Bewertung haben.

Die Wahrnehmung von Kompetenzen scheint eine wichtige Rolle in der Leistungsbeurteilung zu spielen. Vorgesetzte, die ihre MitarbeiterInnen in Leistungskategorien eingeordnet haben, sollten zusätzlich deren Kompetenzen in einem Kompetenzschema bewerten. Die Auswertungen zeigen, dass jene Führungskräfte, deren Leistung hoch eingestuft wird, auch eine hohe Bewertung in den Kompetenzen erhalten. In den meisten Fällen ist die Bewertung beider Dimensionen nahezu linear.

Die Diskrepanz zwischen Leistung und Kompetenzen (MitarbeiterInnen mit hohen Kompetenzen aber beispielsweise durchschnittlicher Leistung)  wird hier nur in seltenen Fällen erkannt bzw. evaluiert. Dies hat zur Folge, dass potenzielle Leistungsträger im Unternehmen bei der Entwicklung, Bindung und Förderung nicht oder viel zu wenig miteinbezogen und ihre Ressourcen nicht richtig genutzt werden. MitarbeiterInnen, welche über die Kompetenzen verfügen, es jedoch nicht schaffen, diese in wahrgenommene Leistung umzusetzen bzw. das System nicht die Rahmenbedingungen bietet, um diese zu entfalten, werden in dem Raster nicht erfasst und können somit auch nicht gefördert werden. Des Weiteren neigen Vorgesetzte dazu, Nachsicht bei den MitarbeiterInnen zu zeigen, welche eine niedrigere Leistung erbringen. Daher werden MitarbeiterInnen, die eine tendenziell niedrigere Leistung als andere erbringen, eher in eine obere Leistungskategorie eingestuft. Diese Nachsicht in der Personalbeurteilung führt zu einem zu wenig differenzierten Bild über Leistungs-und Potenzialträger.

Werden die Vorgesetzten nach der Evaluation interviewt, um ihre Bewertungen zu präzisieren und zu erläutern, treten weitere Einflussgrößen ans Licht und zeigen ein differenziertes, ganzheitliches Bewertungsmuster. Eine Rolle spielen neben den zugeschriebenen Ergebnissen der Vergleich mit dem eigenen Wertesystem, die persönliche Beziehung zur beurteilten Führungskraft, die wahrgenommene Motivation, die Beurteilung der Persönlichkeit sowie positive oder negative Ereignisse, die stattgefunden haben und sich im Gedächtnis eingeprägt haben.

Forced Ranking System

Um die Objektivität zu verbessern und diese Differenzen in der Einschätzung/Bewertung der Leistung sowie der Kompetenzen zu reduzieren, ist eine relative Einschätzung der Leistung durch ein Vergleichsverfahren (Vergleich der Leistung mit anderen MitarbeiterInnen) und ein Mehr-Augenprinzip von Vorteil. Wir schlagen hier das System des Forced Rankings (Nachzuschlagen in: Pölzl, Simma, Wallmann (2015): Erfolgreiche Unternehmensführung – 111 Konzepte, die Sie kennen sollten. DI. Dr. Georg Pölzl) in Kombination mit Methoden der Kompetenzeinschätzung vor. Der Einsatz des Forced Ranking Systems ermöglicht klarere Aussagen und kritischere Maßstäbe durch Perspektivenvielfalt. Der Ansatz hat das Ziel, durch den Vergleich der Leistung von MitarbeiterInnen einhergehend mit der bereichsübergreifenden Beurteilung, zu einer kritischen Auseinandersetzung mit Leistung zu kommen. Mittel- bis langfristig kann durch die Etablierung von klaren/transparenten Parametern die Führungsqualität gesteigert werden indem spezifischere Maßnahmen zur Entwicklung und Bindung ermöglicht werden.

Hierbei erfolgt die Bewertung einer Führungsebene  durch die Vorgesetzten mehrerer Bereiche.  In anderen Worten: die jeweils übergeordnete Führungsebene bewertet die untergeordnete Führungsebene in einem Unternehmen.

Das Forced Ranking System bedient sich dabei der Evaluation der Kompetenzen wie auch der Einschätzung der Leistung/Performance anhand von ausgewählten Leistungsgruppen. Die Einteilung in die Leistungsgruppen erfolgt durch einen vorgegebenen quantitativen Schlüssel, der beispielsweise eine Normalverteilung in der Beurteilung der Führungskräfte erzwingt, d.h. in jede Leistungsgruppe kann nur ein jeweils vereinbarter Prozentsatz an beurteilten Führungskräften zugeordnet werden. Um eine Verzerrung der Bewertung durch unterschiedliche Kenntnis über die beurteilte Führungskraft zu vermeiden, fließt des Weiteren der Bekanntheitsgrad als gewichteter Mittelwert in die Ergebnisse ein. So werden jene Bewertungen mit hohem Bekanntheitsgrad stärker berücksichtigt als jene mit einem geringen Bekanntheitsgrad.

Durch das Vergleichsverfahren werden unterschiedlichste Perspektiven (Feedback und Entwicklungsideen von Kollegen) eröffnet. Wichtig ist die anschließende Diskussion im Vorgesetztenkreis, die einerseits Bewertungsmuster transparent macht und andererseits aber auch die eigenen Bilder zu den Führungskräften erweitert. Letztendlich geht es darum, Strategien im Umgang mit den Leistungsträgern im Unternehmen festzulegen und  entsprechenden Maßnahmen abzuleiten.

Kompetenzen messen

Für die Kompetenzeinschätzung können unterschiedliche Verfahren herangezogen werden. Neben der Kompetenzeinschätzung durch die Vorgesetzten ist es eine mögliche Variante, eine umfassende Analyse in Form eines 360° Feedbacks durchzuführen, um auch hier zusätzliche  Blickwinkel in der Beurteilung der Kompetenzen einzuholen, da Vorgesetzte oft einen eingeschränkten oder auch zu wenig Einblick in die Führungskompetenzen ihrer MitarbeiterInnen haben. Darüber hinaus wird ein breiteres Bild für individuelle Entwicklungsmaßnahmen erstellt.

Development Center und Methodenmix

Eine andere sehr differenzierte Methode, (wenn sie professionell durchgeführt wird) ist die Beurteilung der Kompetenzen durch systematische Beobachtung im Rahmen von Development Centers. Der Vorteil liegt vor allem in der Neutralität und „Objektivität“ der Beobachter, die nicht Teil des Systems sind. Unter kontrollierten Bedingungen (Kalibrierung der Beobachter auf das zugrundeliegende Kompetenzmodell, Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für die Analyse, gleiche Rahmenbedingungen für alle TeilnehmerInnen, etc.) werden durch einheitliche Beobachterstandards Kompetenzen analysiert und individuelle Entwicklungsempfehlungen abgeleitet.

Wie die meisten Studien zeigen (auch plausibel mit Hausverstand erklärbar), bietet der Methodenmix in Development Centers höhere Validität in der Personalbeurteilung. D.h. ein Interview in Kombination mit einem Test und systematischer Verhaltensbeobachtung beschreibt die Kompetenzen valider als nur ein Test oder ein Interview.

Wir empfehlen in diesem Zusammenhang den Methodenmix so zu erweitern, dass unternehmensinterne Bewertungen (Forced Ranking System, 360° Feedback)  gemeinsam mit externen Bewertungen kombiniert werden. Während das Forced Ranking und 360° Feedback Aufschluss darüber geben, wie die Führungskraft im Unternehmen wahrgenommen wird, kann eine professionelle externe Analyse dem Unternehmen mögliche Kompetenzen aufzeigen, die im Unternehmen nicht erkannt werden und für die betroffene Führungskraft Aufschluss darüber geben, warum sie so wahrgenommen wird und wo die zentralen Entwicklungshebel liegen, um Entwicklungsziele auch tatsächlich zu erreichen. In der Quintessenz  ermöglicht die vorgeschlagene Kombination von interner und externer Beurteilung maximalen Nutzen für die Organisation und die einzelne Führungskraft in der Beurteilung und Entwicklung von Leistungsträgern.